ADMINISTRACIÓN, GERENCIA O GESTIÓN

El campo del deporte, encuentra en el espectro propio de sus organizaciones, una discusión entorno a lo que significa administración, gerencia y gestión, toda vez, que al interior de ellas, se presentan con diferentes apreciaciones lo uno o lo otro. Así se habla del Administrador Deportivo, del Gerente Deportivo y aún más del Gestor Deportivo, sin que hasta el momento, se tengan evidencias reales de los alcances de su significado. Este breve artículo, más que intentar dar una precisión en torno a dichos términos, es un abrebocas a la discusión que desde lo que aquí se plantea, pueda suscitar en los lectores. Esperamos sus aportes y desde luego, que se abre la discusión.

Dicen muchos autores, que en términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, se entienden como sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

El diccionario de términos de la Real Academia Española de la Lengua, señala para el término de gestión dos posibilidades: 1. Acción y efecto de gestionar; 2. Acción y efecto de administrar; y para reafirmar lo planteado el diccionario de sinónimos y antónimos al referirse a la palabra gestión encuentra que sus sinónimos son: dirección, gobierno y administración[1]

En general, lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o un autor clásico de la administración como Koontz[2], entre otros tantos autores.

A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunos estudiosos del tema le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional; en consecuencia la gerencia adquiere un especial énfasis al manejo estratégico de la organización y en la cual el gerente se encuentra con dos variables vitales para su incorporación en el manejo de la organización: política y tecnología; adicionalmente de acuerdo con dichos expertos requiere entre otros, de los siguientes instrumentos claves para su trabajo: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación[3]. En tal condición, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación, se le concibe desde el punto de vista funcional o vertical. En otras palabras, hoy se asocia más al administrador, con ocupaciones muy funcionales, tales y como administrar el almacén, el administrador del negocio, que a diferencia del gerente, no se ocupa propiamente de los fines estratégicos de la organización.

Por otro lado y desarrollando los conceptos que trae el RAE, se pueden plantear dos niveles de la gestión: El lineal o tradicional donde es sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". Se asume como dirección y gobierno de las actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la realidad.

Con una connotación más actualizada, la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización[4]. En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo que prevalecen en las organizaciones, orientados a conseguir los resultados o metas esperadas dentro de requerimientos mínimos de calidad, eficiencia y efectividad organizacional. La gestión en su concepción moderna y en un sentido amplio, puede decirse que se entiende como la acción y efecto, de crear estrategias adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y de estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo dentro del sistema organizativo. Claro. Ello naturalmente implica tener absoluta certeza de conocer en qué consiste el negocio, que dependiendo de su manifestación específica determinará las condiciones específicas sobre las cuales se entienda su campo ocupacional específico. De hecho, hoy se habla de la gestión de empresas mineras, gestión de la salud, gestión de empresas de economía solidaria y desde luego que también se habla de la gestión de organizaciones deportivas.

Coincidiendo con los conceptos de gerencia algunos autores se refieren a la gestión como[5]:
Creación y mantenimiento de un medio laboral donde los individuos, trabajando en grupos, puedan realizar misiones y objetivos específicos.
Conseguir que las cosas se hagan a través de las personas.
Coordinar y motivar a las personas de una organización para conseguir unos objetivos.

Por su lado y siguiendo la pista del glosario de términos arriba mencionado, se entiende la ADMINISTRACION como la disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad, por lo cual, se identifica con las actividades de: planificación, organización, dirección y control. Es decir. Cuando se habla de la gestión se está hablando de un campo ocupacional propio de la administración y desde luego, como tal es justificable identificar un campo ocupacional específico como la Gestión Deportiva, dado que allí se contempla el de la Administración Deportiva.

En consecuencia con lo anterior, si bien es cierto, todas las acepciones aquí relacionadas se refieren en términos globales al campo de la administración, ellas van adquiriendo su propia dinámica y van ubicando en la jerarquía organizacional, a cada uno de ellos. Tampoco por ejemplo es común que se mencione o se diga, el gestor del Banco, pero sí se habla del Gerente del Banco. Bueno. Ahí queda abierta la discusión. Esperamos aportes a la profundización sobre el uso correcto de estos términos y el alcance de los mismos.
[1] http://www.wordreference.com/sinonimos.
[2] Koontz, Harold y Weihrich Heinz. Administración, una prospectiva global. Editorial McGraw-Hill, 11ª. Edición, México, 1998.
[3] Uribe, Augusto. Introducción a la gerencia. UPB, 1997.
[4] MORA, Julia. "Transformación y gestión curricular". En: Memorias Seminario Taller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de 1999.
[5] ORTÚN, Vicente. Gestión pública: conceptos y métodos. Seminario del Departamento de Economía de la Universidad de Oviedo celebrado el 11 de mayo de 1995.

HOMENAJE PÓSTUMO A FRANCISCO SANABRIA

Agradeciendo a quienes gestionaron y permitieron la realización del CURSO DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE CLUBES DEPORTIVOS en el Municipio de Chía, queremos igualmente rendir un homenaje póstumo a nuestro amigo y coequipero FRANCISCO SANABRIA FERRO, quien dejó su huella imborrable en nuestros fraternos y profundos sentimientos de amistad, reconocimiento y respeto.

Nuestro colega, ha dejado un vacío difícil de llenar, especialmente para la dirigencia deportiva del Departamento de Cundinamarca y de manera muy dolorosa para nosotros que compartimos viajes, cursos, aprendizajes, sueños e ilusiones para nuestro sector deportivo.

Bueno recordar de "Paco", su sencillez, su gusto especial por la comida típica, su amor encendido y casi a ultranza por el deporte en general, pero de manera especial para el deporte de Cundinamarca. Buen amigo, bohemio, buen cocinero, buen anfitrión, siempre alegre, con el chascarrillo a flor de labios, supercumplido en las citas, exigente consigo mismo y sobre todo un gran luchador por reinvindicar el deporte de la provincia.

Fue entre otras de sus múltiples realizaciones, cogestor de la primera Junta de Deportes de Cundinamarca, incluso fue su primer director. Crearon y realizaron los juegos escolares, los juegos campesinos y otro sinnúmero de eventos que impulsaron el desarrollo del deporte cundinamarqués. Juez nacional e internacional de Voleibol, dirigente en varios clubes deportivos y ligas deportivas, tanto de Cundinamarca como de Bogotá. Funcionario tanto de la Entidades del Deporte de Cundinamarca, como en Bogotá. Además, tenía unas excelentes relaciones con la prensa, de manera muy cercana con Alberto Piedrahíta y su programa deportivo de la Barra de las 13. Fue reconocido por el gobierno departamental de Cundinamarca con un homenaje especial, como uno de los mejores dirigentes deportivos de todos los tiempos en Cundinamarca.

Por todo ello, a quienes participaron en este curso de Chía, que fue el último curso en el cual nos acompañó nuestro querido "PACO", queremos agradecerles su solidaridad y sus expresiones de cariño y aprecio por quien fue uno de los mejores dirigentes del Departamento de Cundinamarca.

EL GESTOR DEPORTIVO DESDE LA LEY DE EMPLEO PÚBLICO

• PONENCIA PRESENTADA EN EL 2º CONGRESO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y LEGISLACIÓN DEPORTIVO.PEREIRA 28 AL 31 DE MAYO DE 2009.

1 CONTEXTO GENERAL
Concebir el Estado en el campo del deporte y de la recreación, no se puede hacer sin ubicarlo contextualmente en un momento determinado, dentro de su perspectiva histórica específica. Desde luego, pasan por allí, diversas concepciones que van o defienden el intervencionismo Estatal, hasta posiciones totalmente liberales amparadas en el viejo “Laissez – Faire Laissez -Passer”[1], pasando por el Estado Benefactor, hasta las concepciones neoliberales, que configuran un vasto campo de ejercicio e investigación social, política y económica entre otras, a través de las cuales se examina cuál es su papel para la sociedad en su conjunto.

En el marco de la globalización económica, se pone en evidencia que el país, como muchos otros, de estas y otras latitudes, ha podido asistir a una permanente reestructuración de su estructura estatal, que sin lugar a dudas, ha tenido como especial protagonista al llamado proceso de modernización, especialmente reflejado en lo que se conoce como la descentralización; sea ya porque las viejas estructuras centralizadas cumplieron su arcaico objetivo, o por que las necesidades de un cada vez más eficiente servicio y necesaria autonomía de las comunidades y de las entidades territoriales, han obligado a que tal proceso se disemine hacia los distintos servicios que el Estado ofrece para la satisfacción de las necesidades del ser humano en Colombia.

En general[2], se han presentado diversas reformas en los últimos cuarenta años, inspiradas en la concepción del “Estado mínimo”, acogiendo generalmente las exigencias y lineamientos de los organismos internacionales como el FMI o el Banco Mundial principalmente, que apuntaban entre otros aspectos a la disminución del tamaño de las entidades y a la supresión o fusión de ellas, dando una mayor presencia y capacidad de intervención en los asuntos públicos al sector privado, hasta en temas tan complejos como por ejemplo el manejo de las cárceles y otros servicios públicos que por excelencia siempre fueron de resorte del Estado y desde luego, también en el ámbito del sector de deporte, recreación, actividad física y aprovechamiento del tiempo libre. En Colombia, alrededor de los años noventa, se dio un proceso de reforma constitucional que introdujo la figura de Estado Social de Derecho, haciendo énfasis en la protección de los derechos individuales y colectivos, como el caso del deporte y la recreación el cual fue revestido con el manto de derecho social de carácter constitucional, todo lo cual quedó expresamente manifiesto en la promulgación de la Casta Constitucional de 1991 y que desde luego, trajo consigo una adaptación del Estado a esa nueva concepción del mismo.

Así de tales reformas que han venido ocurriendo desde mediados de la década de los 80`s, puede sintetizarse como sus principales resultados los siguientes[3]:

REDUCCION DEL TAMAÑO DEL ESTADO: En tal sentido, además de los controles cada vez más exigentes sobre reducción del gasto público, se han puesto en evidencia hechos como la eliminación, fusión y transformación de organismos y dependencias, reducción de las plantas de personal principalmente, todas ellas tendientes a reducir el tamaño del Estado y dando rienda suelta a una mayor intervención del sector privado, que otorgándole algunos privilegios, le ha responsabilizado de muchas funciones tradicionalmente controladas por la administración pública. De hecho, desaparecieron cientos de empresas y entidades del Estado y la prestación de servicios tradicionalmente controlados por la administración pública, como los de salud, gas, electricidad y obras públicas entre otros, fueron asumidos mediante formas mixtas de administración (sector público – sector privado) o completamente por el sector privado. En el caso del sector deportivo, las viejas JUNTAS ADMINISTRADORAS SECCIONALES DE DEPORTE Y LAS JUNTAS MUNICIPALES DE DEPORTE, que tenían grandes plantas de personal, se transformaron respectivamente en los ENTES DEPORTIVOS DEPARTAMENTALES y en los ENTES DEPORTIVOS MUNICIPALES, o simplemente en las oficinas coordinadoras adscritas a alguna dependencia sin ninguna trascendencia dentro de las Entidades Territoriales, con plantas muchísimo más reducidas, buscando ser más eficientes en la prestación de los servicios.

MAYOR COORDINACION HORIZONTAL: Se hicieron reorganizaciones ministeriales o institucionales con el objetivo de tener una mejor división del trabajo, como por ejemplo, la supresión de las funciones de juventud a COLDEPORTES y la creación de un Vice -Ministerio de la Juventud adscrito al Ministerio de Educación, para que asumiera dichas funciones y en las Entidades Territoriales la creación algunas veces de Institutos Departamentales de Deporte o Secretarías de Deporte, no pocas veces mezcladas con otras actividades como cultura, turismo o incluso educación, así como la creación del Ministerio de Cultura. Incluso, tales procesos no paran. Hoy en día, como una de las propuestas planteadas y como solución alternativa al desbarajuste institucional del sector deportivo oficial, se propone la creación del Ministerio de Deporte[4].

MAYOR COORDINACION VERTICAL: Más conocida como descentralización y entendida como el “proceso político, institucional y fiscal, mediante el cual se reasigna poder político, competencias y recursos entre los distintos niveles de gobierno, ...sobre la base de acción conjunta y complementaria del gobierno nacional y los gobiernos locales”[5], ha buscado colocar muy cerca del ciudadano la provisión de ciertos servicios, dándole una mayor responsabilidad a los niveles territoriales locales, especialmente la ejecución de las políticas públicas y dejando en los niveles superiores del orden territorial, las funciones de coordinación y de planificación. Así por ejemplo inicialmente a través de la ley 60 de 1993 y luego mediante la ley 715, se generó un ámbito de competencias específicas para las Entidades Territoriales, transfiriéndoles algunos recursos para el cumplimiento de tales competencias, con la idea que efectivamente pudieran ser mejor provistos de una manera eficiente y efectiva de acuerdo al respectivo nivel territorial (Nación, Departamento Municipio). Para el caso del sector de deporte y recreación, las mencionadas leyes, asignaron recursos específicos provenientes de los ingresos corrientes de la Nación[6], para que la Entidades Territoriales de nivel municipal y departamental pudiera cumplir en la prestación de dichos servicios. Sin embargo la descentralización como tal, no puede ser entendida únicamente dentro de ésta concepción de re-especialización del ámbito de competencias, sino que igualmente es necesario considerarla desde el punto de vista funcional, entendiendo entonces por descentralización funcional “el sistema de administración de servicios o actividades del Estado por medio de entes jurídicos dotados de competencias y recursos, responsables ante las autoridades centrales”[7]. En ese sentido la creación de los Entes Deportivos Departamentales y Municipales son el resultado del proceso de descentralización funcional del sector de deporte y recreación, en el respectivo ámbito territorial generados a partir de la promulgación de la ley 181 de 1995.

SIMPLIFICACION ADMINISTRATIVA, DESREGULACION Y PRIVATIZACION: Se ha intentado en este sentido simplificar el número de trámites y la presencia del Estado en la actividad económica y social, dando mayor fuerza, no sólo a la reducción del tamaño del Estado, sino a la intervención del mismo dentro de la vida económica y social de la Nación, dentro del llamado proceso de privatización. En el sector deportivo y recreativo, se reflejó por ejemplo con la asignación de responsabilidades especiales a las Cajas de Compensación Familiar, o incluso al deporte asociado liderado y coordinado por el Comité Olímpico Colombiano, a través de las regulaciones establecidas en la ley del deporte y de la recreación, ley 181 de 1995.

MODERNIZACION TECNOLOGICA Y GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION PUBLICA: Ante la reducción del número de funcionarios y del tamaño del Estado, se ha buscado implantar tecnología administrativa y operativa de punta, como redes computacionales, técnicas gerenciales de alto nivel y especialmente la introducción e implementación de sistemas de gestión de calidad aplicados a las entidades del Estado, reingeniería de procesos, mejoramiento de los métodos de planificación, ahora regulados por la ley[8] y de obligatorio cumplimiento tanto para el ámbito nacional, como para lo territorial y aún para lo sectorial, todo ello, buscando hacer más eficiente el uso de los diversos recursos de los que dispone el aparato burocrático del Estado para el cumplimiento de sus funciones.

GERENCIA PÚBLICA. Paralelo a ello, las formas gerenciales de la administración pública, enmarcadas dentro de la perspectiva de la idoneidad y de la competitividad organizacional y empresarial, igualmente fueron irrumpiendo de manera acelerada en el sector público, generando obligaciones, que aún no han podido ser asimiladas de manera adecuada en las diversas instancias territoriales y de forma particular en el sector deportivo, máxime cuando la actividad deportiva, recreativa y de tiempo libre, se siguió considerando, especialmente en éstos niveles, una actividad secundaria, no prioritaria dentro del andamiaje de las estructuras y políticas de gobierno, con especial acentuación de ésta problemática en el ámbito territorial. Debe resaltarse que al promulgarse la ley 909 de 2004 y sus decretos reglamentarios, particularmente el 2539 de 2005, se generó un nuevo proceso que regula el empleo público, la carrera administrativa y de manera especial la gerencia pública.

En tal perspectiva entonces, la gerencia pública se convierte en una arista estratégica de esta nueva forma de entender la modernización del Estado, ya que se establece un conjunto de características y responsabilidades a este grupo de funcionarios estatales incrustados en la dirección o gerencia de sus instituciones y que en general obedecen a tendencias mundiales caracterizadas por:

Fortalecimiento y profesionalización de la gerencia pública: eje central y crítico para el mejoramiento de la gestión pública.
Relación entre el desempeño del gerente público con el desempeño del organismo o entidad que orienta.
Relación directa entre la implementación de sistemas que buscan crear y desarrollar las capacidades de los gerentes públicos y la adopción de nuevas y modernas formas de trabajo dentro de las entidades públicas (sistemas de gestión y de control a la gestión). De ellas especialmente pueden referirse entre otras: el profesionalismo, capacidad técnica, orientación a la gestión y los resultados e independencia política para cumplir sus funciones. Incluso, el Departamento Nacional de Planeación acuñó un paradigma clave en ello: la gestión orientada a resultados.

En ese contexto entonces, este artículo intenta propiciar un punto de reflexión entorno al papel y a las posibilidades de los gestores deportivos, de cara al inmediato futuro y frente a este proceso de modernización del Estado.


2 LA GERENCIA PÚBLICA
Hasta ahora, más o menos es claro que los gerentes son definitivos para las diversas organizaciones, independientemente de sus fines, tamaño, localización y demás elementos que las pueden caracterizar; a través de ellos se establece, se desarrolla y se evalúa la estrategia general de la organización, se generan diversas opciones para sus colaboradores y empleados, se evalúa el desempeño y se fomenta el mejoramiento continuo en busca de la competitividad y de la productividad, en función de la satisfacción del cliente, dentro de determinados requerimientos de calidad. El esquema siguiente pone de manifiesto tal situación.


Si el gerente alcanza estos resultados, el personal bajo su responsabilidad, es muy posible que pueda ser altamente productivo. Así, los gerentes aprenden, potencian y desarrollan competencias, mediante las cuales logran dirigir la organización, obtener beneficios económicos; son ellos quienes dirigen una organización, propiciando el logro de dichos beneficios económicos, incrementando y favoreciendo el desarrollo humano y social, elementos con los cuales pone en marcha y en plena funcionalidad su entidad, adecuándola al cambio y a las demandas propias del entorno, tanto interno como externo y desde luego, garantizar eficacia y eficiencia de su propia labor y mediante ésta, la de la organización de manera global.

En tales condiciones, existen una serie de competencias que debiese manejar un gerente, ya sea en su interacción laboral y/o personal, destacando que el desempeño que posea un miembro de la organización no sólo es responsabilidad del sujeto, sino que esta responsabilidad es compartida, tanto por este miembro especial de ella, como por las condiciones que ofrece la misma organización y en el mundo se han desarrollado diversos modelos que agrupan estas competencias y las aplican según las características y naturaleza de sus propias organizaciones, lo cual se ha aplicado no sólo en el sector privado, sino que se ha hecho extensivo al sector público a través de la denominada gerencia pública.

La ley 909 de 2004, expide las normas mediante las cuales se regula el empleo público, la carrera administrativa y por primera vez a nivel normativo, señala criteriosamente las regulaciones para la gerencia pública en Colombia. Debe precisarse que esta norma establece unos principios que determinan el rumbo definitivo hacia el cual se enrutan y se implementan estas nuevas concepciones del Estado. En resumen puede manifestarse que se genera un nuevo modelo de gerencia pública, cuyos componentes conceptuales y estructurales son:
* Vinculación y evaluación bajo el principio del mérito a los directivos del Estado, en atención a perfiles y competencias gerenciales
* Ingreso Meritocrático
* Evaluación con base en la gestión del gerente.
* Capacitación y desarrollo.
* Bases para otorgar incentivos

De hecho, la mencionada norma establece (Art 2º) entre otros y principalmente los siguientes principios esenciales de la función pública:

2. El criterio de mérito, de las calidades personales y de la capacidad profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de selección del personal que integra la función pública. Tales criterios se podrán ajustar a los empleos públicos de libre nombramiento y remoción, de acuerdo con lo previsto en la presente ley.

3. Esta ley se orienta al logro de la satisfacción de los intereses generales y de la efectiva prestación del servicio, de lo que derivan tres criterios básicos:
a) La profesionalización de los recursos humanos al servicio de la Administración Pública que busca la consolidación del principio de mérito y la calidad en la prestación del servicio público a los ciudadanos;
b) La flexibilidad en la organización y gestión de la función pública para adecuarse a las necesidades cambiantes de la sociedad;
c) La responsabilidad de los servidores públicos por el trabajo desarrollado, que se concretará a través de los instrumentos de evaluación del desempeño y de los acuerdos de gestión;
d) Capacitación para aumentar los niveles de eficacia.

Establece así mismo la mencionada norma los principios que rigen la gerencia pública, comenzando por definir su naturaleza y al respecto precisa que se entienden como cargos de nivel gerencial los siguientes:

1. Los cargos que conlleven ejercicio de responsabilidad directiva en la administración pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial tendrán, a efectos de la presente ley, el carácter de empleos de gerencia pública.

2. Los cargos de gerencia pública son de libre nombramiento y remoción. No obstante, en la provisión de tales empleos, sin perjuicio de las facultades discrecionales inherentes a su naturaleza, los nominadores deberán sujetarse a las previsiones establecidas en el presente título.

3. La gerencia pública comprende todos los empleos del nivel directivo de las entidades y organismos a los cuales se les aplica la presente ley, diferentes de:
a) En el nivel nacional a aquellos cuya nominación dependa del Presidente de la República;
b) En el nivel territorial, a los empleos de secretarios de despacho, de director, gerente; rector de Institución de Educación Superior distinta a los entes universitarios autónomos.

Estos empleos comportan responsabilidad por la gestión y por un conjunto de funciones cuyo ejercicio y resultados son posibles de ser medidos y evaluados.

En cuanto a los principios de la función gerencial, la ley 909 de acuerdo con el artículo 48, señala:

1. Los empleados que ejerzan funciones gerenciales en las entidades públicas a las cuales se refiere esta Ley están obligados a actuar con objetividad, transparencia y profesionalidad en el ejercicio de su cargo, sin perjuicio de la subordinación al órgano del que dependan jerárquicamente.

2. Los gerentes públicos formularán, junto con los jefes del organismo o entidad respectiva, las políticas públicas o las acciones estratégicas a cargo de la entidad y serán responsables de su ejecución.

3. Los gerentes públicos están facultados para diseñar, incorporar, implantar, ejecutar y motivar la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, políticas, proyectos y metas formulados para el cumplimiento de la misión institucional.

4. Los gerentes públicos formularán, junto con los funcionarios bajo su responsabilidad y en cumplimiento de las políticas gubernamentales, así como de las directrices de los jefes del organismo o entidad respectiva, las políticas públicas o las acciones estratégicas a cargo de la entidad y serán responsables de su ejecución. En tal sentido, darán las instrucciones pertinentes para que los evaluadores tengan en cuenta en la evaluación del desempeño los resultados por dependencias, procesos y proyectos.

5. Los gerentes públicos están sujetos a la responsabilidad de la gestión, lo que significa que su desempeño será valorado de acuerdo con los principios de eficacia y eficiencia. El otorgamiento de incentivos dependerá de los resultados conseguidos en el ejercicio de sus funciones.

6. Todos los puestos gerenciales estarán sujetos a un sistema de evaluación de la gestión que se establecerá reglamentariamente.

Finalmente debe precisarse en este pequeño recuento descriptivo de la norma en lo que atañe a la gerencia pública, que también se regula el acceso al servicio público de nivel gerencial y los llamados acuerdos de gestión, generando los siguientes parámetros. Según el artículo 49, se establece el procedimiento de ingreso a los empleos de naturaleza gerencial de la siguiente manera:

1. Sin perjuicio de los márgenes de discrecionalidad que caracteriza a estos empleos, la competencia profesional es el criterio que prevalecerá en el nombramiento de los gerentes públicos.

2. Para la designación del empleado se tendrán en cuenta los criterios de mérito, capacidad y experiencia para el desempeño del empleo, y se podrá utilizar la aplicación de una o varias pruebas dirigidas a evaluar los conocimientos o aptitudes requeridos para el desempeño del empleo, la práctica de una entrevista y una valoración de antecedentes de estudio y experiencia.

3. La evaluación del candidato o de los candidatos propuestos por el nominador, podrá ser realizada por un órgano técnico de la entidad conformado por directivos y consultores externos, o, en su caso, podrá ser encomendado a una universidad pública o privada, o a una empresa consultora externa especializada en selección de directivos.

4. El Departamento Administrativo de la Función Pública apoyará técnicamente a las diferentes entidades públicas en el desarrollo de estos procesos.

5. El Departamento Administrativo de la Función Pública, formulará políticas específicas para la capacitación de directivos, con la finalidad de formar candidatos potenciales a gerentes de las entidades públicas.

Parágrafo. En todo caso, la decisión sobre el nombramiento del empleado corresponderá a la autoridad nominadora.

En cuanto se refiere a los denominados Acuerdos de gestión, el artículo 50, detalla que:

1. Una vez nombrado el gerente público, de manera concertada con su superior jerárquico, determinará los objetivos a cumplir.

2. El acuerdo de gestión concretará los compromisos adoptados por el gerente público con su superior y describirá los resultados esperados en términos de cantidad y calidad. En el acuerdo de gestión se identificarán los indicadores y los medios de verificación de estos indicadores.

3. El acuerdo de gestión será evaluado por el superior jerárquico en el término máximo de tres (3) meses después de acabar el ejercicio, según el grado de cumplimiento de objetivos. La evaluación se hará por escrito y se dejará constancia del grado de cumplimiento de los objetivos.

4. El Departamento Administrativo de la Función Pública apoyará a las distintas autoridades de las respectivas entidades públicas para garantizar la implantación del sistema. A tal efecto, podrá diseñar las metodologías e instrumentos que considere oportunos.

Parágrafo. Es deber de los Gerentes Públicos cumplir los acuerdos de gestión, sin que esto afecte la discrecionalidad para su retiro.


2.1 CONCEPTO DE GERENCIA PÚBLICA
A la luz de lo aquí referido es evidente que se está frente a un nuevo estilo del manejo de lo público desde el punto de vista gerencial, detrás del cual se esconden concepciones especiales que en su esencia ponen de relevancia que la gerencia pública es el núcleo estratégico que permite el diseño, implementación y operación de sistemas de gestión o de control de la gestión para: lograr mejores resultados, promover el desarrollo institucional y mejorar el funcionamiento y cumplimiento de los objetivos de las entidades.

De hecho, la gestión pública en general es compleja, pues se mezclan en ella múltiples temas de amplio y connotado interés público, con la sujeción de ese interés a los grupos de presión de naturaleza, política, gremial o económica y desde luego al juicio de los ciudadanos. En ese sentido entonces, se dice que la gerencia pública se ocupa de la toma de decisiones estructuradas, orientadas a la creación y maximización del bienestar económico y del valor social.

En tal condición la gerencia pública se ocupa entre otras de administrar recursos y abastecer bienes y servicios públicos que, dependiendo de su naturaleza, son de libre acceso para todos y son o no objeto de precio, dentro de criterios de transparencia, eficacia, efectividad, oportunidad y racionalidad económica, pues la concepción del Estado ha cambiado radicalmente hacia la implantación y al manejo de estos nuevos paradigmas de la función pública como se refirió atrás al describir los aspectos pertinentes encontrados en la ley 909.

Ello permite así mismo precisar que la gerencia pública, introduce responsabilidades que van más allá de las funciones establecidas en los manuales y conduce a las instituciones públicas en la orientación al logro, la calidad, la medición del desempeño del cuerpo directivo, la profesionalización del recurso humano, la flexibilidad en la gestión y la responsabilidad por metas al cuerpo directivo.

En resumen, puede decirse que la gerencia pública tiene como funciones básicas las de:
* Formular, junto con los jefes de las entidades, las políticas públicas y definir las acciones estratégicas.
* Promover la adopción de tecnologías y mejores prácticas para el logro de los objetivos.
* Dirigir los procesos y acciones estratégicas y responder por la obtención de resultados

Ahora bien. Para ser eficiente en dicha administración ─ de acuerdo con Drucker[9], la función específica del gerente y del “management”─ debe “convertir la información en conocimiento y el conocimiento en acción eficaz”, es decir, esta nueva perspectiva se enmarca en el campo de la gestión del conocimiento, que para el caso, puede entenderse como la adecuada comprensión de la relación que existe entre la misión institucional (que no es lo mismo que su misión legal, aunque parte de ella) y los problemas que debe afrontar y la sistematización de las mejores prácticas que surgen de la propia experiencia y de otras que pueden ser asimilables o adaptables, lo cual supone incorporar el aprendizaje como base del “management público”.

Puede manifestarse de acuerdo con lo anterior, que la gerencia pública, es una gerencia del conocimiento para superar problemas y facilitar acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones, sean éstas empresariales o no. Luego la calificación de sus miembros y el aprendizaje constante son factores fundamentales para la conversión del conocimiento en acción eficaz.

Acorde con lo aquí establecido desde la perspectiva conceptual, es claro entonces, que la ley 909 y sus decretos reglamentarios, establecen el criterio de profesionalización que de acuerdo con los expertos, desde el punto de vista de sus componentes, se refiere a:
* Competencias y valores.
* Gerenciales y técnicas.
* Formación y capacitación.
* Preparación académica y experiencia.
* Procesos y procedimientos.
* Competencias técnicas y experiencia

Este aspecto se evidencia, cuando la norma señala que “El criterio de mérito, de las calidades personales y de la capacidad profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de selección del personal que integra la función pública. Tales criterios se podrán ajustar a los empleos públicos de libre nombramiento y remoción, de acuerdo con lo previsto en la presente ley…
a) La profesionalización de los recursos humanos al servicio de la Administración Pública que busca la consolidación del principio de mérito y la calidad en la prestación del servicio público a los ciudadanos”, y aún más de forma explícita como lo señala en su artículo 19, dice que:
“b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo”.

En otras palabras, son las competencias específicas las que determinan el mérito para el acceso a la gerencia pública. Incluso el decreto reglamentario 2539 de 2005 es mucho más explícito cuando manifiesta que: “El presente decreto determina las competencias laborales comunes a los empleados públicos y las generales de los distintos niveles jerárquicos en que se agrupan los empleos de las entidades… Las competencias laborales se determinarán con base en el contenido funcional de un empleo, e incluirán los siguientes aspectos:
3.1. Requisitos de estudio y experiencia del empleo.
3.2. Las competencias funcionales del empleo.
3.3. Las competencias comportamentales.”

Señala así mismo el mencionado decreto, que los Manuales de Funciones y Requisitos, ahora oficialmente denominados “Manuales de Funciones, Requisitos y Competencias” deberán ajustarse en términos de: El contenido funcional de los empleos; las competencias comunes a los empleados públicos y las comportamentales; las competencias funcionales; y los requisitos de estudio y experiencia, con lo cual las vuelve de carácter obligatorio a todos los niveles de la administración pública, incluyendo los que corresponden en la gerencia pública y naturalmente a las entidades que atienden el sector de deporte, recreación, actividad física y aprovechamiento del tiempo libre.


2.2 COMPETENCIAS GERENCIALES
De acuerdo con lo anterior, parte de la reflexión en torno a esta perspectiva que se viene analizando para el caso del gestor deportivo desde la perspectiva de la ley de empleo público, obliga a presentar aunque sea brevemente cuáles son las competencias gerenciales que están contempladas en la norma y cómo se podrán relacionar con el tema particular del gestor deportivo, de las entidades públicas, para darle vigencia y hacerla cumplir por parte de los nominadores.

Efectivamente, el decreto 2539, establece de manera genérica las funciones de los gerentes públicos, cuando se refiere en su artículo 8º al respecto, señalando que sus funciones son:
LIDERAZGO
· Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.
▪ Mantiene a sus colaboradores motivados.
▪ Fomenta la comunicación clara, directa y concreta.
▪ Constituye y mantiene grupos de trabajo con un desempeño conforme a los estándares.
▪ Promueve la eficacia del equipo.
▪ Genera un clima positivo y de seguridad en sus colaboradores.
▪ Fomenta la participación de todos en los procesos de reflexión y de toma de decisiones.
▪ Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales.

PLANEACIÓN
· Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesión de grupo necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales.
▪ Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto.
▪ Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas organizacionales.
▪ Traduce los objetivos estratégicos en planes prácticos y factibles.
▪ Busca soluciones a los problemas.
▪ Distribuye el tiempo con eficiencia.
▪ Establece planes alternativos de acción.

TOMA DE DECISIONES
· Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una situación, comprometiéndose con acciones concretas y consecuentes con la decisión.
▪ Elige con oportunidad, entre muchas alternativas, los proyectos a realizar.
▪ Efectúa cambios complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realización.
▪ Decide bajo presión.
▪ Decide en situaciones de alta complejidad e incertidumbre

DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL
·Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras.
▪ Identifica necesidades de formación y capacitación y propone acciones para satisfacerlas.
▪ Permite niveles de autonomía con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado.
▪ Delega de manera efectiva sabiendo cuándo intervenir y cuándo no hacerlo.
▪ Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estándares de productividad.
▪ Establece espacios regulares de retroalimentación y reconocimiento del desempeño y sabe manejar hábilmente el bajo desempeño.
▪ Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores.
▪ Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
· Estar al tanto de las circunstancias y las relaciones de poder que influyen en el entorno organizacional.
▪ Es consciente de las condiciones específicas del entorno organizacional.
▪ Está al día en los acontecimientos claves del sector y del Estado.
▪ Conoce y hace seguimiento a las políticas gubernamentales.
▪ Identifica las fuerzas políticas que afectan la organización y las posibles alianzas para cumplir con los propósitos organizacionales.


En resumen y conforme a lo señalado por el decreto en referencia, las competencias del gerente público son las que se pueden observar en la siguiente gráfica.

Para complementar este apartado, es pertinente mencionar en este artículo, que así mismo, el Ministerio de Industria y Comercio en el 2003[10], realizó un estudio particular para precisar cuáles son las competencias gerenciales en Colombia, las cuales según dicho estudio constituyen el modelo de competencias gerenciales en torno el denominado ciclo gerencial de competencias. El estudio de la referencia plantea que en realidad son seis las competencias gerenciales básicas, las cuales constituyen tal ciclo gerencial. Sin embargo, también establece una séptima competencia la de negociación y relaciones que en el caso colombiano tiene especial relevancia y que rápidamente se describen a continuación:


2.2.1 ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
De acuerdo con el estudio en mención, esta competencia básicamente determina la capacidad del gerente para conocer cuál debe ser su negocio, a dónde se quiere llegar con la empresa y cómo alcanzar este objetivo. En tal sentido, le permite realizar el análisis estratégico del negocio y de su relación con el entorno, siendo capaz de identificar las amenazas y las oportunidades que le permitan establecer un horizonte referencial con base en el cual se realizar el proceso de toma de decisiones futuras de la empresa.

2.2.2 TRABAJO EN EQUIPO
Dice el estudio del Ministerio, que el trabajo del gerente moderno es cada vez menos individual y más apoyado en su gente, para lo cual hoy en día dispone de métodos y técnicas que aseguren seleccionar personas de talento. Parece darse plena vigencia a un aforismo popular que dice que “un buen jefe es aquél que se sabe rodear”. Estimula a los miembros del equipo de trabajo para opinar y para desarrollar propuestas creativas y establece climas de trabajo para que las personas mejoren su rendimiento y trabajen con mayor sentido de realización.

2.2.3 LIDERAZGO
El gerente que aplica esta competencia se esfuerza porque la gente de su equipo lo siga en su visión y objetivos. Procura dar con su ejemplo una pauta de comportamiento para los demás, y motiva y genera entusiasmo en sus colaboradores. El Liderazgo de acuerdo con el estudio del Ministerio, es la competencia activadora del Entendimiento Estratégico Organizacional y ambas competencias están encadenadas por el rumbo que finalmente se le da a la organización. A partir del direccionamiento estratégico, el líder compromete a su gente para avanzar en el sentido deseado. Si el liderazgo es participativo, va de la mano y se refuerza con el Trabajo en Equipo.

2.2.4 ORIENTACIÓN A OBJETIVOS
En cuanto a esta competencia, el estudio manifiesta que el gerente orientado a objetivos se preocupa porque estos se fijen con claridad, se entiendan y se asuman por el personal. Ello obliga a establecer estándares y mecanismos de medición y verificación, lo cual implica, que en su estrategia de trabajo se incluya el seguimiento sistemático para comprobar el logro de los objetivos. De acuerdo con ello, en el contexto de esta competencia gerencial, el gerente utiliza las siguientes competencias específicas:
*Otorga espacio prioritario en su agenda para fijar y verificar objetivos.
*Establece sistemas de medición para controlar el logro de objetivos.
*Hace el seguimiento respectivo de los sistemas de medición para verificar el cumplimiento de objetivos.
*Propone objetivos ambiciosos.


2.2.5 INTEGRIDAD PERSONAL
En cuanto a la denominada competencia de Integridad Personal, dice el estudio que esta se refiere a los principios y valores, así como al comportamiento transparente para vivir en armonía consigo mismo y en sociedad que debe caracterizar al gerente. Es concluyente el estudio al manifestar que la integridad personal es el sostén ético que abraza la relación mundo- empresa-persona, relacionándolo con aquellos altos valores estratégicos que hoy se contextualizan dentro de la ampliamente difundida responsabilidad social empresarial. Sin embargo, a través de esta competencia, los gerentes de alto desempeño hacen explícito el reconocimiento de la necesidad de una conducta humana ejemplar cuando se está al frente de los negocios.


2.2.6 NEGOCIACIÓN Y RELACIONES
En lo referente a esta competencia de negociación y relaciones, dice el estudio, que si bien cierto, no se encuentra dentro del grupo de competencias más importantes, es una competencia que adquiere especial trascendencia, configurándola como potenciadora de otras competencias gerenciales básicas o que hacen parte del ciclo gerencial de competencias. Ello se debe entre otras razones, a que según el estudio de la referencia, existe una conectividad entre las competencias que no es casual.

Hay competencias que son facilitadoras de la concurrencia de otras, las cuales pueden ser de las relaciones bidireccionales o incluso multidireccionales, cuando dos o más competencias se influyen mutuamente, reforzándose sinérgicamente.

Ahora bien. La organización moderna no se puede comprender individualmente, sino por el contrario, en conjunto con su interacción permanente entre socios comerciales y los negocios se presentan no para que uno gane y otro pierda, sino para que ambos ganen en un sentido genérico. Ya no solo la empresa como tal es competitiva sino el conjunto de proveedores y canales de comercialización con que cuenta. En consecuencia, el gerente que logra tener las mejores relaciones con estos, logra un mejor desempeño. La comprensión y la habilidad que se tenga para negociar es pilar en los resultados de la organización.

Es obvio, que si bien es cierto, estas competencias gerenciales se refieren de manera especial al ámbito de lo privado, su traslape hacia el sector público cada vez es más evidente y necesario, dentro de la lógica de los modernos sistemas de administración pública que hoy predominan bajo la implantación entre otros de los sistemas de gestión de la calidad. Así, que será necesario considerar estas competencias identificadas por el Ministerio de Industria y Comercio e involucrarlas naturalmente en la misma perspectiva de la gestión pública.

3 EL GESTOR DEPORTIVO
3.1 LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Uno de los aspectos a partir del cual se pretende identificar el rol del gestor deportivo, es considerar en una amplia perspectiva que se puede entender por organización deportiva. Si bien es cierto, la definición de organizaciones deportivas que existe en la actualidad es bastante amplia, de manera que para profundizar en su estudio y conocer sus características estructurales resulta fundamental definir los distintos tipos de organizaciones que pueden agruparse bajo el concepto de organizaciones deportivas.

Trevor Slack[11] autor canadiense que ha estudiado en profundidad temas estructurales en organizaciones deportivas del tipo federaciones y asociaciones, señala que se considera organizaciones deportivas a todas aquellas entidades sociales que participan del sector del deporte, que están orientadas a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden establecerse con cierta claridad.

La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definición a un vasto número de organizaciones que pertenecen al mundo del deporte, organizaciones que difieren en su relación con el entorno, en su misión y en los medios o recursos que utiliza para conseguir sus objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas, tanto a las que televisan eventos deportivos, las que promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo, cada una de estas organizaciones tienen metas distintas, opera con distintos tipos de recursos y difieren en su relación con el entorno, lo que sin lugar a dudas determinará la existencia de estructuras según el tipo de organización deportiva en estudio.

Acorde con ello, cuando se habla de organizaciones deportivas se refiere, en su mayoría de las veces, a aquellas organizaciones cuya finalidad es la promoción y el desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, de la competición deportiva o de la definición de las normas y reglas que guía tanto la práctica como la competición. Estas tres formas de promocionar y desarrollar el deporte están relacionadas con los tres elementos que estructuralmente componen la definición de deporte: actividad física, competencia y reglas como se observa en la siguiente gráfica:


En tal sentido, hoy se habla de un mundo deportivo y de organizaciones deportivas agrupadas en tres grandes bloques: las productoras de eventos deportivos, las entidades de gobierno encargadas de las actividades del sector y las organizaciones de provisión de servicios y actividad deportiva, incluyendo en ellas por ejemplo las propias del llamado deporte asociado. En todas ellas, participan diversos agentes que las dinamizan, entre los cuales pueden mencionarse: técnicos, médicos deportólogos, psicólogos, gestores, nutricionistas, preparadores físicos y otros más relacionados a la actividad deportiva, cada uno cumpliendo y desarrollando actividades altamente diferenciadas, pero complementarias y necesarias para el logro que hoy en día demandan las organizaciones deportivas.


3.2 EL ROL DEL GESTOR DEPORTIVO
Es pertinente afirmar que el rol principal del gestor deportivo, pasa esencialmente por su papel de estratega, humanista y técnico en el manejo de los recursos con que cuenta y lo más importante... potencializar al máximo al talento humano, quien en definitiva es quien hace que las cosas pasen en su organización, acercándolo de esta manera a su caracterización de corte gerencial, de acuerdo con lo presentado en los apartados anteriores. Así entonces, aparte de este rol amplio y fundamental, los gestores deportivos, sean estos en su calidad de dirigentes o de funcionarios del deporte, cumplen con vitales tareas en la gestión de las entidades deportivas, destacando de ellas las siguientes:

* Administra económica, financiera y deportivamente su entidad, acordes con los fines misionales de la organización, sus estatutos y normas legales que sobre la materia se aplican en su respectiva organización, lo cual es evidentemente vigente tanto desde el punto de vista de la gerencia en general, así como la gerencia pública.

* Interpreta, elabora y concerta, políticas, programas, presupuestos e inversiones, servicios e indicadores de seguimiento, control y evaluación de la organización, acordes con los fines misionales, estatutos y normas que sobre la materia se aplican en su respectiva Entidad.

* Planifica, diseña, organiza y evalúa los servicios que su respectiva Entidad dispone para el cumplimiento de sus fines misionales, estableciendo estrategias de servicio de atención al cliente que le permitan anticiparse a sus necesidades, fija prioridades basadas en sus necesidades y solicita retroalimentación del mismo, buscando continuamente la satisfacción de éste.

* En el caso de las entidades deportivas propias del deporte federado, o en la relacionado con las Entidades Deportivas Públicas como por ejemplo los Entes Deportivos, planea, ejecuta y evalúa el calendario anual de participaciones deportivas oficiales y por invitación, de tal manera que puedan ajustarse a la disponibilidad real y efectiva de recursos de la entidad, a su propia reserva estratégica de deportistas, a los fines propios de la participación y desde luego, ello le permitirá planificar adecuadamente los ciclos de preparación de deportistas en sus diferentes ramas y categorías.

* Gestiona eventos deportivos, que incluyen actividades propias de su respectiva entidad, o las que planifica, organiza y ejecuta para otros, o que pueden hacer parte del calendario deportivo oficial de una disciplina en el orden local, regional, nacional o de carácter internacional.

* Realiza procesos de gestión documental, que incluyen la planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades, incluyendo impresos, audiovisuales y en medio magnético, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación, tales y como libros de actas, correspondencia, comunicaciones, registros de afiliados, fichas técnicas de deportistas y planes técnico-deportivos, planillas de competición, informes de eventos y de participaciones, historias médico-deportivas, libros contables, reglamentos, estatutos, manuales, planes, proyectos y demás documentos que se requieran para el normal funcionamiento de su organización y en particular las determinadas por normas deportivas vigentes.

*Acoge y divulga entre los miembros de su organización, normas legales, estatutarias, reglamentarias, disciplinarias y de competición, que se establezcan para su respectiva disciplina deportiva en el caso de las entidades de deporte asociado y en general de la(s) disciplina(s) que promociona o fomenta en el caso de las demás entidades deportivas, dentro de los requerimientos nacionales e internacionales sobre la materia.

* Realiza procesos de gestión presupuestal, gestión financiera y gestión contable, acordes a los fines misionales, políticas, planes, estatutos y normas que sobre la materia se aplican en su respectiva Entidad.

* Realiza la gestión de bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de sus tareas misionales y funciones generales, acordes con las políticas, planes y normas internas o externas que le rigen. Comprende la ejecución de tareas específicas tales y como formulación de planes de compras, adquisición de bienes y servicios y procesos de almacén.

* Realiza procesos de gestión del talento humano vinculado a su Entidad. Incluye, la definición de políticas, planes de mejoramiento, de bienestar, manejo de la seguridad social, así como la determinación de necesidades y perfiles del personal requerido en un período de tiempo determinado; búsqueda, selección, inducción y reinducción de personal, evaluación del desempeño, incluidos los voluntarios, que cumplen determinadas actividades dentro de la organización.

* Garantiza que los deportistas de su registro deportivo, puedan participar de las competiciones oficiales, de acuerdo con lo determinado por la ley en general y por las normas específicas de la respectiva Liga o Federación Deportiva.

* Garantiza que los deportistas dispongan de ciclos especiales, adecuados y óptimos de preparación previos a las competencias donde la Entidad decida participar.

* Vela porque los deportistas de su Entidad, practiquen el deporte en forma que no perjudique su salud, propiciando medios adecuados que permitan su permanente valoración médico-deportiva.
Propicia y difunde los valores universales del deporte, así como aquellos éticos fundamentales, que atiendan tanto a los fines trascendentales de su entidad y su responsabilidad social, como los que prevengan el uso de estimulantes, sustancias prohibidas, acuerdos con el adversario y otras conductas inconvenientes dentro de la actividad deportiva.

* Genera mecanismos de financiación y sostenibilidad económica de la actividad deportiva, técnica y administrativa de su Entidad, mediante el recaudo oportuno de aportes, venta de servicios, negociación de servicios de publicidad, conformación de alianzas, realización de convenios y otras formas de mercadeo deportivo que son pertinentes y necesarios para sostener en el largo plazo la organización deportiva.

* Administra los escenarios deportivos y su implementación. Incluye igualmente el mantenimiento y adecuación de los mismos a las necesidades específicas de los servicios que ofrece la Entidad, o los que potencialmente requieren los diferentes clientes que acceden a ellos, sean estos de su propia organización o de otras entidades.

* Realiza procesos de gestión de la comunicación, que permitan a los públicos adherirse al proyecto de su entidad deportiva y de que los propios miembros comprendan la misión, visión, objetivos, estrategias y acciones propias de la organización, de tal forma que la comunicación fluya a través de óptimos canales, transparentes, objetivos y asertivos tanto en el orden interno, como hacia los amplios entornos de ella.

* Ejecuta actividades relacionadas con la gestión tecnológica y de sistemas de información acordes a los fines misionales, características de los servicios y las necesidades propias de atención al cliente.

* Desarrolla, proyecta y posiciona una imagen corporativa de su Entidad, que inspire retos y confianza en sus afiliados, clientes y usuarios, de tal forma que le permita consolidarse en el medio deportivo, empresarial y social de su región.

3.3 NIVELES GERENCIALES EN LA GESTIÓN DEPORTIVA
Las tareas referenciadas en el ítem anterior, como puede observarse, se llevan a cabo en diferentes niveles jerárquicos de la organización y desde luego, tal y como sucede en el mundo empresarial en general, determina también que existan, diferentes niveles gerenciales y por lo tanto de gestores deportivos, los cuales se pueden establecer de la siguiente manera:

Nivel estratégico, que generalmente lo hacen quienes ofician como presidentes de Federaciones, Ligas, Clubes y Directores o Gerentes de Institutos, Gerentes o Directores Generales de empresas deportivas y de grandes eventos deportivos. En este nivel, se incluyen los miembros de los comités ejecutivos de las organizaciones del deporte asociado, los miembros de juntas directivas y los consejos directivos, que hacen parte formal de las organizaciones deportivas.

Nivel táctico – funcional, quienes cumplen tareas y oficios, como gerentes, o jefes de subdirecciones o divisiones relacionadas con las áreas administrativa, planeación y desarrollo, técnico-deportiva, financiera, comercial y de manejo de imagen corporativa.

Nivel funcional, quienes cumplen tareas de mando sobre grupos de funcionarios o de voluntarios, relacionados dentro de cada una de las áreas anteriormente reseñadas, tales y como por ejemplo, los llamados jefes de divisiones, secciones, área, región o zona, coordinadores de grupos. En este plano funcional, se pueden incorporar los trabajos que realizan las diferentes comisiones de trabajo, que regularmente se integran en Federaciones, Ligas y Clubes, como la comisión técnica, de disciplina, finanzas, ética, recreación y otras más, que muchas de estas organizaciones acomodan dentro de sus estructuras formales.

Estos tres grandes niveles de trabajo en las organizaciones deportivas, responden integralmente por el cumplimiento de los fines misionales, por la sostenibilidad y el desarrollo de la competitividad, eficiencia y efectividad que hoy marcan el rumbo de las organizaciones deportivas y que desde luego, están comprendidas en las competencias profesionales que demanda la elaboración de un perfil para el responsable en el nivel directivo del sector deportivo en la administración pública de acuerdo con lo señalado en la ley 909 de 2004 y en el decreto reglamentario 2539 de 2005 y con lo descrito en esta ponencia en cuanto a las competencias gerenciales tanto para la gerencia en general, como para la gerencia pública en particular.

3.4 EL GESTOR DEPORTIVO
Es claro que la provisión de bienes y servicios en general, se suple a través de organizaciones especializadas, generalmente estructuradas en entidades que comúnmente se conocen como empresas y estas son guiadas o dirigidas por las decisiones de una o más personas, que regularmente se conocen con el nombre de gerentes (gerente general, gerente de producto, gerente de servicios, gerente del servicio al cliente, gerente técnico y otras más), para nuestro caso y de forma genérica: gestores deportivos.

De otro lado, yo como cliente, espero un servicio especializado, diría, idóneo a mis necesidades particulares. Así, cuando se va a la veterinaria, se espera que quien atienda a mi perro sea una persona especializada: un veterinario y no el gerente de la entidad que bien podría ser un abogado; de la misma manera si voy al almacén de videos, espero que un especialista en videos atienda mis solicitudes. Ahora bien. Siguiendo lo anteriormente establecido, estas organizaciones son guiadas y dirigidas, salvo alguna rara excepción, por los gerentes de las mismas. Así mismo, muchas personas que hoy se disponen para ser o son ya artistas, diseñadores industriales, deportistas, arquitectos, preparadores físicos, deportólogos o abogados, algún día oficiarán como gerentes, pues dirigirán centros de formación o de producción artística, empresas de diseño, o empresas de consultoría, organizaciones deportivas, instituciones gubernamentales, porque ellos mismos o alguien creyó que se especializaron tanto en su negocio que tienen la capacidad de gerenciarlo. Sin embargo, esto ya no es tan cierto, pues un artista puede ser un verdadero y excelente talento, o un deportista un gran competidor lleno de éxitos y medallas, pero su especificidad no lo habilita integralmente para el direccionamiento y manejo de la organización, que requiere de otras habilidades, de una competencias laborales particulares, que están por fuera de su formación específica. En otras palabras, sí lo puede hacer, siempre y cuando se habilite mediante la formación para ello.

No hace mucho tiempo, la carrera laboral y los ascensos en las empresas se determinaban por el simple hecho de permanecer durante varios años en ellas. No sobran los recuerdos y anécdotas de los muchos mensajeros convertidos en gerentes por haber permanecido en la empresa largos lapsos de tiempo. En el caso del deporte, es muy conocido y frecuente el caso de cientos de deportistas que se despiden de la competencia activa y amanecen al día siguiente con el rótulo de “profe”: colgar su implementación de competencia es el “cartón” que los habilita para la enseñanza, en razón que han permanecido largo tiempo en la actividad. De la misma manera quienes llegaron a la dirigencia deportiva, seguramente iniciaron como grandes aficionados, o padres de familia de un deportista en una disciplina deportiva y permanecieron lapsos de tiempo lo suficientemente largos que fueron conociendo un poco sobre ella y ellos mismos o algunos de sus compañeros de brega deportiva, consideraron que ya tenían la posibilidad de ser gestores deportivos de su respectiva actividad. La historia del voluntariado deportivo está marcado por esta ruta y es la hora de examinar si ésta estrategia es la que más le conviene al deporte.

Lo cierto es que para los sectores económicos en general, esa historia de ascenso y acceso a los puestos gerenciales, se ha venido reemplazando, con la elaboración de perfiles profesionales que para muchas de dichas entidades ya están completamente elaborados y para otros como en el caso deportivo, apenas comienzan a considerarse seriamente. Se ha dado un vuelco en la concepción de los puestos gerenciales, los cuales eran un objetivo en el escalafón, pero no basados en una necesidad de aprender y poner en práctica sus habilidades, sino de ejercer el poder y la autoridad.

De hecho en el sector público especialmente, pero también en buena parte de la dirigencia deportiva, se sigue presentando el fenómeno. En el caso del deporte, se da por los intereses particulares de los grupos de presión que al interior de las organizaciones deportivas se presentan. En el caso del sector público, por la imposición política que demanda la demostración del poder y donde la meritocracia y demás elementos, sólo parecen ser elementos ornamentales.

Sin embargo, como se ha mostrado a lo largo de esta ponencia, la tendencia parece comenzar a revertirse y el posicionamiento de los modelos gerenciales basados en perfiles está imponiéndose con fuerza inusitada, por lo menos con evidencia real en Latinoamérica en países como Argentina, México, Chile y Colombia, donde se han dado serios pasos hacia su implantación y desarrollo. En particular y para reafirmarlo en Colombia en el caso del sector público, se ha expedido la ley 909 de 2004 y su decreto 2539 de 2005, que regula el Empleo Público, la Carrera Administrativa y la Gerencia Pública, evidenciando como se consolida esta nueva perspectiva.

Esta es la razón por la cual, es necesario desarrollar un perfil de quien debe oficiar como gestor deportivo, independientemente del nivel gerencial que asuma y para el efecto, se recurrirá al enfoque de competencias laborales, que permita regular de alguna manera su actividad y diferenciarla de las que puede cumplir el técnico deportivo, o el licenciado en educación física, o el nutricionista, o el psicólogo o el médico deportólogo tan ligados a la actividad deportiva en general, todo lo cual, acorde con la ley 909 y demás normas vigentes, son de obligatorio cumplimiento para los nominadores y por lo tanto, hoy se constituyen en una herramienta de especial aplicación para propiciar el acceso de los profesionales egresados de los diferentes campos de la gestión deportiva, llámense administradores deportivos, o especialistas en gestión y dirección del deporte, o en administración deportiva, o especialistas en alta gerencia y desarrollo deportivo o incluso para los egresos que se puedan generar de las tecnologías o de la formación técnica en gestión del deporte.

Para nuestros gestores deportivos debe ser claro, que la experiencia acumulada a lo largo de su vinculación al sector deportivo, no es suficiente para alcanzar la idoneidad que demanda la gestión del deporte en un mundo altamente cambiante como el que nos ha correspondido vivir. Incorporar las competencias gerenciales específicas, con las necesidades puntuales de sus respectivas entidades u organizaciones deportivas, se constituirá en el principio básico a través de la cual, se pueda emprender una verdadera gestión de éxito.

4 BIBLIOGRAFÍA
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Ley 909 de 2004.
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PACHON LUCAS, CARLOS. Diccionario de la Administración Pública Colombiana. Ediciones Jurídicas Gustavo Ibañez, Santafé de Bogotá, 1999.
ROA SUAREZ, HERNANDO: La Reforma del Estado y La Gobernabilidad. En Carta Administrativa Julio-Agosto de 1997.

SLACK, Trevor. Understanding Sports Organizations. Humans Kinestics. 2ª Edición. 2006.
[1] Expresión utilizada por los promotores del liberalismo económico que significa “dejad hacer, dejad pasar”, aduciendo que la mejor y más segura forma del progreso individual y social es la libre actuación de los hombres o sujetos privados.
[2] BARRERA, Elsy Luz et al, Creando las bases conceptuales para un análisis institucional de los ministerios en Colombia ESAP. Bogotá, 2007.
[3] LEÓN BELTRÁN, Eduardo Aisamak. Gestión del tiempo libre. Reflexiones para su aplicación en el ámbito territorial. Planeta Azul Deportes. Bogotá. 2000
[4] COLDEPORTES – ASCUN. Plan decenal del deporte 2009 – 2019. Documento preliminar. Bogotá. 2009.
[5] DPN: Elementos sobre la gestión local orientada a resultados. Unidad de Desarrollo Territorial, Bogotá, 1997.
[6] Efectivamente la ley 60 de 1993, y ley 715 del año 2001.
[7] PACHON LUCAS, CARLOS, Diccionario de la Administración Pública Colombiana. Ediciones Jurídicas. Bogotá. 1999.
[8] Ley 87 de 1993 de control interno o Ley 872 de 2003, que obliga a la implantación de los sistemas de gestión de la calidad en las Entidades Públicas.
[9] Peter Drucker, “Escritos fundamentales” . Tomo 2,” El management”. Editado por Atsuo Ueda. Editorial Sudamericana Buenos Aires, 2002.
[10] MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO RED COLOMBIA COMPITE. Identificación y análisis de las competencias gerenciales en Colombia. Consultoría elaborada por Gerencial Ltda. Bogotá. Noviembre de 2003.
[11] Slack Trevor. Understanding Sports Organizations. Humans Kinestics. 2ª Edición. 2006.