EMPOWERMENT EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Empowerment marca una tendencia administrativa que ofrece una mayor autonomía a sus miembros, compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral, lo cual naturalmente conlleva cambios sustanciales en el uso y disposición de todos los recursos que la organización dispone para lograr sus objetivos, incluyendo la generación de una estrategia de comunicación altamente eficiente y efectiva.

En general se entiende por empowerment, potenciación o empoderamiento, el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es decir, en este caso el poder está delegado hacia todos los subordinados, lo que hay que saber es de qué tanto poder se inviste a cada uno de ellos para que el proceso de toma de decisiones sea lo más efectivo posible.

Como muchos expertos del tema lo han señalado, el empoderamiento es un proceso organizacional multidimensional de carácter social, en el cual el liderazgo, la comunicación y los denominados grupos autodirigidos, tienden a reemplazar esas estructuras formales altamente jerarquizadas y piramidales, por estructuras un tanto más aplanadas, en la cual cada miembro de la organización es partícipe del control y del poder, con el propósito esencial de potenciar el capital humano, para garantizar la consecución de los logros y los beneficios económicos y sociales de la entidad.

Es necesario considerar que el empoderamiento en general se fundamenta en tres aspectos centrales:

1. Capacidad de autogestión. Los individuos y sus organizaciones en términos de empoderamiento requieren capacidades y ciertos niveles de autonomía con respecto a su capacidad de diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación de situaciones específicas relacionadas con la propia situación de los individuos o de la organización, trátese de situaciones administrativas, deportivas o comerciales que permitan la consecución de los objetivos misionales de la entidad.

2. Capacidades de negociación comercial, deportiva y política. El ejercicio de la capacidad de autogestión requiere que el empoderado tenga capacidad real de resolver las situaciones comerciales, deportivas u organizacionales, de acuerdo con las políticas y fines misionales de la entidad.

3. Elevación de la autoestima y de la autonomía técnica. Se entenderán estos factores como la adquisición de conocimientos que permitan a los individuos y a las propias estructuras organizativas, tener el mayor grado posible de independencia para el desarrollo de sus actividades y el logro de mayores niveles de bienestar. Por ejemplo, si bien es cierto, el comité ejecutivo de una liga o de un club, tiene un poder determinante en el proceso de toma de decisiones, la escogencia del seleccionado que va a participar en el próximo campeonato dependerá de la experticia y de los conocimientos de los cuales dispone la parte deportiva. Nada más desmotivante para este grupo que la selección fuese escogida por el comité ejecutivo o que su decisión se viera afectada por la injerencia indebida de sus directivos.

Entendiendo entonces que el empoderamiento es una manera diferente de concebir el poder en la organización, es necesario igualmente reflexionar en el cómo se puede lograr este proceso para la entidad. De acuerdo con Johnson el empowerment fortalece el quehacer del liderazgo organizacional, le da fuerza al trabajo en equipo e incrementa la motivación y que por lo tanto, para convertirlo en una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:

 Establezca responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Cuáles son los resultados esperados para el área, para la sección, para el cargo, para el puesto. Por ejemplo, la transferencia de jugadores entre clubes de la misma liga es responsabilidad de la comisión respectiva y no puede tardarse más de x tiempo, siempre y cuando, se reúnan los requisitos legales y estatutarios.
 Genere un sistema de control apropiado sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos, que si bien es cierto, están bajo la autonomía del equipo de trabajo, requieren de medidores de productividad acorde, con la naturaleza y condiciones específicas de los servicios o productos por los cuales responde el área respectiva. Por ejemplo: ¿cuál es el tiempo requerido para resolver la transferencia de jugadores entre clubes de la misma liga?
 Tenga un control adecuado sobre las condiciones de trabajo. No espere resultados apropiados si el responsable de una labor no dispone de las condiciones óptimas para el desarrollo de su actividad. No puede conseguir jugadores técnicamente formados, si sus canchas de fútbol, no son las apropiadas o si no se respetan las condiciones contractuales de trabajo.
 Delegue la autoridad acorde con las características de la tarea y de los resultados esperados. Una carencia de autoridad apropiada dentro de los límites definidos para actuar en nombre de la liga o del club puede derivar en ineficiencias y en baja efectividad de los resultados esperados.
 Establezca y concerte con el responsable los logros esperados. Este nuevo esquema de concertación de logros, le permite al empoderado actuar con certeza frente a las diversas situaciones que la cotidianidad diaria de la organización le van presentado.

Ahora bien. Considere adicionalmente y tenga en cuenta en este proceso lo siguiente:

Para realizar el proceso de empoderamiento organizacional, es absolutamente indispensable tener claramente establecida una visión de la organización, que señale el rumbo y cómo la toma de decisiones ayuda a alcanzarla. ¿De qué sirve intentar un empoderamiento en la liga o club, si no se tiene un plan?

Las relaciones entre las partes de la organización deben ser efectivas, es decir, siempre orientadas al logro de los objetivos. Si bien es cierto, estas deben ir acompañadas de una excelente y respetuosa relación humana, los objetivos organizacionales prevalecen. En particular, no sobra recordar que las organizaciones deportivas tienen unos fines esenciales que van más allá de los resultados deportivos, financieros y sociales del club o de la liga, entre ellos, propiciar beneficios reales a la sociedad, como medio especial de educación, medio especial de prevención en los temas relacionados con la salud, o en el desarrollo cultural que la actividad deportiva genera para deportistas, espectadores, dirigentes, técnicos o personal administrativo, o en su compromiso de generar valores hacia la ciudadanía especialmente en temas relacionados con la ciudadanía, cultura ciudadana, participación, integración, pertenencia, solidaridad, disciplina, juego limpio, responsabilidad, entre otros tantos. Ello significa para la organización deportiva, considerar que sus relaciones en general además de ser efectivas, son sólidas, duraderas, que se extienden en el tiempo y que por lo tanto, no dependen de la febrilidad de un líder o del fuerte ánimo de uno de sus miembros, sino esencialmente del desarrollo de una cultura organizacional que responde efectivamente a las expectativas y condiciones cambiantes del contexto en el cual opera.

También es necesario dejar en claro, que empoderar a los miembros de la organización, signifique de alguna manera relajar la disciplina organizacional, por “obedecerse así mismo”. No. De ninguna manera. La idea es que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente, en torno a sus funciones y acorde con su competencia efectiva para el cumplimiento de sus labores. Esto facilita para cada quién saber en qué sitio se encuentra parado y a quién debe responderle por sus actuaciones.

No puede existir empoderamiento si no hay compromiso, responsabilidad y respeto efectivo en todos los niveles de la organización. No puede empoderarse a los niveles inferiores de la organización, si sus decisiones están siendo permanentemente cuestionadas y puestas en duda.

No puede haber empoderamiento si no hay lealtad ni perseverancia hacia el logro de los objetivos organizacionales. De paso es necesario aclarar que no se puede confundir la lealtad con la complicidad. La lealtad es una virtud, de una firme consecuencia y sinceridad hacia otra persona, siempre y cuando sus acciones estén ceñidas a la buena conducta, el altruismo, a su insospechado comportamiento o gesto superior y ejemplar, por lo tanto, es incompatible con el delito y las malas acciones. Así que un verdadero empoderamiento parte del principio de la lealtad no sólo que el subordinado le debe al superior, sino igualmente en la relación inversa.

Un buen proceso de empoderamiento, debe generar una estrategia de comunicación óptima, como ya se manifestó atrás. La razón es que la gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la organización: planes, estrategias, fracasos y éxitos. Cuando los miembros de la organización entienden la visión y la comparten, pero además conocen y están enterados de los logros y dificultades para alcanzar los fines esenciales, es muy probable que sea una persona mucho más comprometida e integrada de manera efectiva al cumplimiento de los objetivos, viéndose como parte integral de una organización y no como una isla al interior de ella.

Es bueno analizar y establecer sistemas apropiados de recompensa y reconocimiento, dentro del proceso de empoderamiento. Si bien es cierto, sobre todo quienes son funcionarios en ligas y clubes, se les paga por hacer un trabajo y se espera que ese trabajo sea excelente, los estímulos juegan rol primordial en el cumplimiento de las metas organizacionales. Una persona con empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones hacia los fines de la organización y una muy buena posibilidad es generar sistemas de recompensa y reconocimiento orientados hacia los equipos de trabajo, pues además de estimular la colaboración entre las partes, rompe con esos viejos esquemas individualistas y prepotentes que aún subsisten en muchas organizaciones.